Konflikti in tekmovalnost v družinskem podjetju
Za člane družinskih podjetij ni preprosto nastopati hkrati v različnih vlogah in razmerjih. Le zrel posameznik se zna izogibati konfliktom in ustvariti trdno družinsko podjetje.
Družinsko podjetje je po svoji strukturi in medsebojnih odnosih zapletena organizacija, v kateri kombinirano delata dva zelo različna sistema, ki si pogosto stojita celo nasproti. Na eni strani deluje družinski sistem, ki temelji na čustvih in družinskih vrednotah, na drugi pa racionalen poslovni sistem. Le pretehtana kombinacija obeh lahko prepreči konflikte in vodi k družinskemu ter poslovnemu uspehu. Ravno zato so družinska podjetja nekaj posebnega. V njih namreč delajo ljudje, ki ves čas menjavajo svoje življenjske vloge oziroma starim vlogam dodajajo nove. Odnosi med družinskim in poslovnim sistemom so tesni ter pogosto neločljivi, kar pri taki različnosti povzroča konfliktne situacije. Vedenje v družini sloni na čustvih in je pod močnim vplivom podzavesti. Če družinska čustva in podzavestne potrebe družinskih članov v obliki agresivnega ter uničevalnega vedenja prevladajo, je lahko to za podjetje uničujoče. Običajno do izbruha potlačenih čustev in podzavestnih želja ne pride naenkrat; s tem bi bilo v hipu onemogočeno nadaljevanje skupnega dela v podjetju. Družinski konflikt se prenaša v podjetje na bolj prefinjen način. Kaže se v stalnem prerekanju in nasprotovanju. V procesu nasprotovanja v prikriti ali odkriti obliki razlog za nestrinjanje sploh ni pomemben. Pomembno je nasprotovati, in to za vsako ceno, ne glede na posledice. Do spopadov prihaja vedno znova na istem področju, vojna izčrpavanja traja leta ter s tem slabi moč in vitalnost podjetja. Spori, ki so neobvladljivi, pogosto uničijo podjetje in tudi družino. Najpogosteje v slovenskih podjetjih konflikti nastajajo med očeti in sinovi ter med brati in sestrami.
Družinskih podjetjih več kot 40 odstotkov
Leta 2004 je v 16 državah (od tega 13 evropskih) potekala mednarodna raziskava PRIMA, s katero so primerjali značilnosti družinskih podjetij v posameznih okoljih. Leta 2006 so jo ponovili tudi v Sloveniji z namenom, da bi ugotovili, kolikšen je delež družinskih podjetij v naši državi. Pokazalo se je, da je delež zares družinskih podjetij pri nas (40,7 odstotka) veliko večji od deleža takih podjetij v mednarodni raziskavi PRIMA (28,3 odstotka). To pomeni, da je ravnanje podjetij v Sloveniji v splošnem bolj usmerjeno k družini, kar je razumljivo, saj imamo zaradi prekinjene podjetniške tradicije večinoma opraviti z mikropodjetji, ki poslovanja še niso formalizirala.
Kateri so najpogostejši vzroki za konflikte v družinskem podjetju
»Starši zamenjajo podjetje za svojo lastnino ali otroka. Na svoje otroke pa gledajo kot na delavno silo. Kljub temu da otroci želijo pozitivno vplivati na podjetje, saj ga tudi vzamejo za svojega, starši na vsako spremembo gledajo kot na napad na podjetje. Tako se v njih bijejo dvojna čustva; enkrat so otroci sovražniki in v drugem trenutku tisti, ki jim bodo vse prepustili. Ker starši ne znajo ločiti vlog oziroma zato, ker vloge sploh igrajo, prihaja najprej do težav v komunikaciji pri sebi – med starši, nato pa se to prenese še na otroke. Torej je najpogostejši vzrok (ne)zaupanje,« meni Milan Krajnc Pavlica, svetovalec podjetja SIRIUS.SI, ki se že deset let ukvarja z reševanjem osebnih in poslovnih težav, specializiral se je za krizni menedžment in je osebni svetovalec slovenskim ter tujim direktorjem. Na vprašanje, ali so konflikti v družinskih podjetjih pogosti, pa odgovarja: »Zelo, saj zamenjajo osebno in poslovno življenje ter se o podjetju pogovarjajo 24 ur na dan. Vsaka težava v podjetju se prenese domov, vsak konflikt doma se prenese v podjetje, kjer občutijo tudi zaposleni in rezultat podjetja. Pride do nekega začaranega kroga. Glavni vzrok je nezaupanje. Starši ne zaupajo otrokom, otroci so jezni na njih, ker jim ne zaupajo in jih ne priznavajo.« Jernej Golc, član in solastnik uspešnega družinskega podjetja Halo, d. o. o., pravi, da so v njegovem družinskem podjetju sorodstveni člani povezani lastniško: »Predvsem žena, mož in nasledniki. V našem primeru mama, sin in snaha oziroma moja žena. Družinski člani v našem podjetju smo v vlogah lastnikov in menedžerjev. V združevanju poslovnega in družinskega življenja pa vidim predvsem prednosti, in sicer male razlike med zasebnim življenjem in službo. Kot pomanjkljivost pa bi izpostavil morda dejstvo, da smo vse odvisni od prihodkov našega dela in v primeru krize je to lahko socialna težava za vse nas istočasno.«
Rivalstvo med očetom in sinom
Zapleteno razmerje med očetom in sinom se začne že v zgodnji fazi družine s tekmo za naklonjenost žene oziroma matere. Študija 200 primerov razmerij oče–sin je potrdila, da imajo največji vpliv na razmerje med očetom in sinom različna življenjska obdobja oziroma razlika v letih. Študija je pokazala, da:
• sinovi, stari od 17 do 25 let, ko se po navadi tudi prvič zaposlujejo v podjetju staršev ali očeta, iščejo lastno osebnost, identiteto in se bojujejo za neodvisnost od staršev;
• leta med 27. in 35. so namenjena za razvijanje kariere, vendar ob iskanju idola, ki pa je največkrat kar njihov oče.
Tudi očetje gredo medtem skozi svoja življenjska obdobja. Med 40. in 50. letom gradijo in povečujejo podjetje, hkrati pa tudi svojo osebnost in predvsem avtoriteto. V to obdobje sovpada vključevanje sinov v delo podjetja, ki se le stežka sprijaznijo, da podrejenemu položaju v hierarhiji družine dodajo podrejeni položaj v hierarhiji družinskega podjetja. Očetje postanejo po 50. letu starosti zrelejši. Potreba po tekmovalnosti v precej usahne in njihovo delo v podjetju je bolj mentorsko. Je pa to življenjsko obdobje v odnosih med očetom in sinom razmeroma najbolj harmonično in ga kaže izkoristiti. S staranjem očeta se odnosi vse bolj zapletajo, saj ta na vsak način poskuša postati nepogrešljiv in neminljiv. Ne more prepustiti podjetja, ki je običajno njegova stvaritev, zanj je simbol socialne moči in varnosti. Podjetje mu omogoča samopredstavo o nezmotljivosti in razkazovanje sposobnosti, velikokrat tudi na škodo podjetja. Sin se v takem položaju počuti ogrožen in pogosto tudi nepotreben. Namesto da bi z naraščajočo zrelostjo prevzel večjo odgovornost za podjetje in dobil izvršna pooblastila, ne more iz očetove sence. Oče je pogosto zagovornik družinske hierarhije, ki jo slepo prenaša tudi na vodenje podjetja. Sin se v tem obdobju po navadi že osamosvoji in si ustvari svojo družino, ki ima lahko drugačne cilje in vrednote. Razdvojen je med dve družini ter med samostojnostjo in željo postati odrasla odgovorna oseba na eni strani in željo po prevzemu podjetja na drugi, ki pa mu bo ponujeno enkrat v nedoločeni prihodnosti. Konflikti med očetom in sinom lahko trajajo v nedogled in povzročajo neprecenljivo škodo njima, obema družinama in seveda tudi družinskemu podjetju. Če konflikt ni obvladljiv, je bolje, da nekdo odneha. Še najbolje pa je, da sin zapusti podjetje in si poišče drugo priložnost, ne glede na to, da ga bo oče obravnaval kot nehvaležneža, ki mu vse, kar je ustvaril zanj, ne pomeni nič. Očetom pogosto uspe v sinovih vzbuditi občutek slabe vesti, kar jih zadržuje pred radikalnejšimi odločitvami. Po drugi strani pa prevzem uspešnega družinskega podjetja za sina pomeni neki izziv, večjo samostojnost in večjo socialno varnost, ki bi jo le težko dobil kot najeta delovna sila v nekem drugem podjetju.
Rivalstvo med brati in/ali sestrami
Tekmovanje med brati in/ali sestrami v družinskem podjetju je po navadi še bolj napeto kot rivalstvo med očeti in sinovi. Rivalstvo med otroki je porojeno iz ljubosumja in globoke želje vsakega otroka, da bi bil edini ljubljenec staršev. Konkurenca med brati in/ali sestrami je normalna tako v družini kot v podjetju. Razlika je le v tem, da se namesto otroškega prerekanja za igrače v podjetju prerekajo za večje stvari: za moč, položaj in pogosto tudi za denar in premoženje. V bitki za premoženje družine in podjetja po navadi izgubijo vsi, in prav to je razlog za propad številnih družinskih podjetij.
Starši pogosto zavedno ali nezavedno sprožijo konkurenco z zagovarjanjem odprtega tekmovanja v družini in podjetju, čeprav je tekmovalnost kot motivacijski dejavnik vprašljiva. Uspeh izenačujejo z zmago nad kom. Konkurenčnemu boju med brati in/ali sestrami se ni mogoče popolnoma izogniti, še posebno če se pojavi vprašanje, kdo bo vodja in kdo lastnik. Večina ljudi v sebi čuti željo po uspehu, željo biti prvi, močan, uspešen. Tudi najbolj premišljena odločitev staršev, podprta z objektivnimi kriteriji, lahko razzburka čustva, vzbudi zavist in jezo, ko eden od bratov prehiti drugega. Ali je rivalstvo med brati in/ali sestrami značilnost v družinskih podjetjih, smo povprašali svetovalca Milana Krajnca Pavlico, avtorja več kot 500 strokovnih člankov, ki je reorganiziral že več kot sto podjetij in pomagal več kakor 200 posameznikom: »To je odvisno od vzgoje. Starejši na podjetje gledajo kot na svojo lastnino, tako se od podjetja ne morejo in ne morejo odcepiti, četudi rečejo, da so že vse prepustili mladim, še vedno imajo vse v svojih rokah. Ker mlajša generacija želi postaviti nove cilje in uvesti sodoben pristop, prihaja do trenj. To je vzrok, da veliko družinskih podjetij tudi propade ali pa mlajše generacije začnejo svojo dejavnost.«
Slovenski otroci vključeni v družinska podjetja
Prej omenjena raziskava je tudi pokazala, da smo Slovenci precej naklonjeni zgodnjemu vključevanju otrok v podjetje in bistveno bolj od povprečja se slovenski podjetniki zavzemajo tudi za šolanje otrok v skladu z interesi podjetja. Raziskava je potrdila, da želijo Slovenci večinoma prenesti svoja podjetja na otroke, vendar si morajo otroci to zaslužiti s šolanjem v pravi smeri. Glede nujnosti, da se otrok zanima za dejavnost podjetja, so slovenski podjetniki nekako v povprečju, hkrati pa so manj zahtevni pri stališču, naj otroci začnejo svojo kariero v podjetju »na dnu«.
Nad konflikte z izdelano hierarhijo moči ali z ustavo za podjetje in družino
Podjetje in družina potrebujeta jasno izdelano hierarhijo moči. Ustanovitelju podjetja je dominanten položaj zagotovljen že z ustanovitvijo in rastjo podjetja. Za drugo generacijo v podjetju velja, da si bo le stežka kdo pridobil dominantno vlogo in karizmo predhodnika. Zato je treba ustvariti sistem, ki bo uravnaval sodelovanje med brati in/ali sestrami bodisi tako, da določa delitev moči, bodisi tako, da jasno opredeli vse vloge. Hierarhija v podjetju je za dobro poslovanje in rast neizogibna. Tudi v družinskem podjetju mora obstajati lestvica moči, kjer ima vsak družinski član svoj prostor v hierarhiji z nekom nad sabo in nekom pod sabo. Posameznik je član družine, ki je socialni sistem, in član podjetja, v katerem se pričakuje, da se bo prilagodil. Osnovna spoznanja, ki bi jih otrokom pred vstopom v podjetje morala privzgojiti družina, so: odločilna vloga sožitja, poznavanje moralnih načel in škodljivost tekmovalnosti za vsako ceno ter sposobnost za pogajanja. Sposobnost za pogajanja je lastnost, ki družini v podjetju ponuja možnost za raznolikost in nove poti. Temelj urejenih odnosov v družini in podjetju je lahko družinska podjetniška ustava, ki je temelj za urejene odnose v družini in podjetju. Ustavo podpišejo vsi člani družine in se tako nekako zavarujejo pred poznejšimi morebitnimi spori. Družinska ustava je sicer po svojem bistvu deklarativni družinski akt, ki pa ima lahko tudi lastnosti civilnopravne societetne pogodbe. Tudi po slovenski zakonodaji, ki sicer te oblike pogodbe posebej ne ureja, izhaja, da je družinska ustava lahko pogodbeni dogovor z vsemi pravnimi posledicami, če le njene posamezne določbe niso v nasprotju s slovenskimi pravnimi predpisi.
Kako se izogniti konfliktom v družinskem podjetju
1. Otroci in družina morajo biti na prvem mestu. Za družino si je treba vzeti čas in z njo veliko komunicirati ob polnem medsebojnem spoštovanju. Težave iz podjetja se ne smejo prenašati v družino.
2. Tekmovalnost med družinskimi člani ni priporočljiva. Člani družine morajo skupaj nastopati proti konkurentom.
3. Vedenje v podjetju mora biti profesionalno. Družinski člani v podjetju ne smejo biti v priviligiranem položaju v primerjavi z drugimi zaposlenimi samo zaradi družinskih vezi.
Podjetniki verjamejo v moč družinskih članov
V večini slovenskih podjetij se strinjajo, da je najbolje, da podjetje prevzame samo en naslednik. Podjetniki so še izraziteje prepričani o nujnosti ločevanja družinskih in poslovnih zadev, še zlasti, kadar gre za razne težave. Družinske težave ne bi smele škodovati podjetju in nasprotno. Slovenski podjetniki v primerjavi s kolegi v tujini manj prisegajo na to, da je treba imeti jasno opredeljena merila za vstop družinskih članov v podjetje in izstop iz njega, kar spet kaže na manjšo stopnjo formalizacije v slovenskih družinskih podjetjih.
Milan Krajnc Pavlica, SIRIUS
» Starejši na podjetje gledajo kot na svojo lastnino, tako se od podjetja ne morejo in ne morejo odcepiti, četudi rečejo, da so že vse prepustili mladim, še vedno imajo vse v svojih rokah. Ker mlajša generacija želi postaviti nove cilje in uvesti sodoben pristop, prihaja do trenj. To je vzrok, da veliko družinskih podjetij tudi propade ali pa mlajše generacije začnejo svojo dejavnost.«
Jasna Žaler
