Imate izdelan prodajni načrt?
Dobro pripravljen prodajni načrt je danes še posebno pomemben za uspešnost podjetja. Z njim lahko spremljate vse aktivnosti prodajalcev in ne samo rezultatov.
Podjetje, ki gradi na dolgoročni uspešnosti, potrebuje poleg drugih strateških dokumentov tudi dobro pripravljen prodajni načrt. Če slednjega nimate, boste posle sklepali zgolj naključno, kar pa ne zagotavlja dolgoročne uspešnosti podjetja.
Brez načrta ne vemo, kam gremo
Prodaja sama postaja zaradi zahtevnosti trga in kupcev čedalje pomembnejše strateško vprašanje vodstva podjetja. Prodaja je bila še do nedavnega obravnavana kot neke vrste črna skrinjica, ko so prodajalci dobili cilje, rezultati so se nekje beležili, dejansko pa se ni vedelo, kaj točno počne prodajna ekipa, kaj šele posameznik. To je zdaj precej jasnejše, pravi Jože Urh, direktor razvoja v svetovalni družbi Mercuri International.
Dobro pripravljen prodajni načrt mora danes dati konkretne odgovore na vprašanje, kako lahko na določenem trgu zgradite konkurenčno prednost oziroma kako lahko zagotovite, da bo v trenutku odločanja kupec pomislil prav na vašo ponudbo.
Podjetje brez prodajnega načrta pravzaprav sploh ne ve, kam je namenjeno, saj je ta neke vrste smerokaz v podjetju. Tehten premislek in precejšnja mera previdnosti sta zato nujna elementa pri njegovi pripravi, opozarja naš sogovornik. Zlasti morate biti previdni pri postavljanju, ciljev, da ti ne bodo previsoki, poudarja Urh.
»Ljudje morajo dosegati uspeh, sicer se demotivirajo. Zato ni pametno delati načrtov tako, da jih ljudje nikoli ne dosežejo. Prav nasprotno, treba je delati ambiciozne, vendar dosegljive načrte. Zato morajo biti načrti narejeni po tako imenovani metodi SMART, ki pravi, da morajo biti cilji: specifični, merljivi, ambiciozni, realni in terminsko določeni.« Vse, kar je v načrtu, mora ustrezati tem kriterijem. Potem vsak prodajalec ve, kako mora delati, saj pozna ambicije in cilje podjetja.
Najprej petletni načrt, nato letni
V pripravo poslovnega načrta mora biti vključeno vodstvo podjetja. Vodstvo mora za začetek zbrati določene zunanje informacije (kakšni so tržni trendi, kaj se dogaja na trgu, kdo so konkurenti, kaj pričakujejo kupci) in notranje (pogledati morate, kaj imate znotraj podjetja, kakšna je vaša ponudba, kakšni so ljudje in kakšni so drugi viri). Na podlagi teh informacij lahko določi cilje in strategije podjetja (kaj želi doseči na trgu, kje vidi svoje mesto, kaj razume kot svojo ponudbo, kje vidi svoje razvojne priložnosti …) v okviru širšega tri- do petletnega prodajnega načrta. V tem načrtu so jasno opredeljena tudi izhodišča za vsako leto posebej. Na podlagi slednjega in na podlagi vsakoletne kratke analize razmer na trgu se opredelijo glavni cilji in načini njihovega doseganja na letni ravni.
Izkušnje kažejo, pravi naš sogovornik, da v podjetjih pogosto pripravljajo le letne načrte prodaje, kar ni najboljše za doseganje dolgoročnega uspeha. V praksi vodstvo določi glavne cilje in strategije za prihodnja leta, nato pa vodja prodaje pregleda pretekle rezultate po kupcih in po ponudbi ter ugotovi, koliko so prodali. Na podlagi te analize pripravi načrt prodaje. Če ostane na tej ravni, pravimo tej obliki vodenja »menedžment na podlagi upanja«. »Nobenega zagotovila ni, da se bo zapisano tudi res zgodilo,« trdi Jože Urh.
Načrtujte aktivnosti, ne samo rezultatov
Realnost na slovenskem trgu je žal taka, da večina letnih načrtov obravnava le rezultate, ki bi jih radi dosegli, ne pa aktivnosti, ki so potrebne za to. Dober primer takšnega ravnanja, navaja Urh, je atlet, ki si zastavi cilj, da mora skočiti 8,3 metra. Dejstvo je, da lahko naredi še tisoč kopij tega cilja, pa ne bo skočil 8,3 metrov, če ne bo opredelil še poti, kako priti do tega cilja. Ko mu trener pove, da bo moral za to trenirati osem ur na dan, se lahko ustraši. Morda je to preveč, morda se mu ne ljubi toliko trenirati in bi raje počel kaj drugega.
Načrt prodaje, če želi biti uspešen, mora biti najprej načrt aktivnosti, ne pa rezultatov. »Jasno je, da morajo biti opredeljeni tudi rezultati kot ciljne točke, a ključna težava in hkrati ključna prednost pri načrtovanju je ta, da morate opredeliti, kaj bo delal vsakdo znotraj prodajne ekipe, kaj bodo delali timi in kaj bo delala celotna organizacija, da bo načrt dosežen.« In takemu načinu vodenja, ki v prodajnem načrtu opredeli rezultate in potrebne aktivnosti, pravimo »menedžment na podlagi strahu«. Kar tudi ni najboljša oblika vodenja za dolgoročni poslovni uspeh. Zaposlene namreč v glavnem prevzame strah, ko jim vodja na prodajnem sestanku pove, da bodo morali še več delati, če želijo doseči zastavljeni cilj. Zato je zelo zaželeno, da prodajni načrt vključuje še tretji nivo, to pa je razvoj kadrov, pravi Urh.
»Dejstvo je, da katerokoli strategijo že izberete, je vsaka omejena s strokovnostjo prodajne ekipe. Vedno se morate vprašati, kakšni so vaši viri. Temeljito morate analizirati zaposlene in njihove kompetence. Pripraviti morate načrt razvoja kompetenc, se pravi znanj, veščin, odnosov, obnašanja in talentov. Šele ko to naredite, imate pripravljen celovit prodajni načrt«, pravi Jože Urh.
Zaposlene morate usposobiti, preden od njih zahtevate rezultate. »Ideja, da jih bomo vrgli v morje in videli, ali znajo plavati, preveč stane, ker običajno potonejo. Če kupite kopirni stroj, se vam zdi povsem logično, da ga morate priklopiti na elektriko, da bo deloval, ko pa dobite novega prodajalca, se vam zdi, da bi moral že vse znati. Napaka! Treba ga je 'priklopiti' na filozofijo podjetja, na način dela, načrtovanja … Narejenih prodajalcev na trgu v bistvu ni,« trdi Jože Urh. Zato mora prodajni načrt opredeljevati tudi usposabljanje, ki bo potrebno, da dosežemo načrtovane rezultate.
Rezultate in aktivnosti morate spremljati
Ko ste opredelili prodajni načrt, morate po isti metodologiji narediti tudi sistem zasledovanja in poročanja o doseženem. Vse, kar ste načrtovali, morate namreč tudi spremljati. Minimalno poročanje mora biti razdeljeno tako, kot je razdeljen prodajni načrt. Letni načrt prodaje je običajno razdeljen na krajše časovne izseke, odvisno od panoge. Zelo pogosti so četrtletni ali mesečni načrti, v nekaterih panogah (blago široke potrošnje ali farmacija …) so običajni tudi tedenski načrti.
Dober vodja vedno spremlja predvsem uresničitev aktivnosti. Kar pomeni, da lahko v krizi ustrezno odreagira. Če se osredotočite zgolj na rezultate, ste zgodovinar, ker gledate, kar se je že zgodilo, in ne morete nič več popraviti. Ključ uspeha je v pogostem in v aktivnosti usmerjenem preverjanju rezultatov, ponovno poudarja Urh.
Kaj potegne za seboj načrt prodaje
V svetovalnem podjetju Mercuri Internatinal verjamemo v »dvosmerno načrtovanje«, pravi Jože Urh. »Kar pomeni, kot že rečeno, da je vodstvo zadolženo, da pripravi osnovne analize in da zariše osnovne ambicije za leto, ki prihaja. Konkretne načrte prodaje pa je treba narediti od spodaj navzgor. Naša ideja je, da bi moral vsak prodajalec narediti lastni letni načrt prodaje in ga zagovarjati pri vodji. Takšen načrt je neke vrste letna pogodba med vodstvom in prodajalcem. Jasno je, da morata oba v pogajanjih zagotoviti, da so številke zdrave in realne.«
Kdaj načrtovati
Dobro podjetje začne pripravljati letni prodajni načrt še pred letnimi dopusti. Takrat lahko že naredite prve analize, kaj se na trgu dogaja, in vidite, kaj kažejo trendi prihodnosti. Junija se lahko objavijo že prvi sklopi ambicij za prihodnje leto. Resnejše analize pa se začnejo septembra, kjer se lahko že uporabijo konkretne številke in se natančneje opredeli cilje. Oktobra in novembra je tako že marsikaj znano in opredeljeno za prihodnje leto. »Če ne morete definirati načrta prodaje vsaj toliko vnaprej, potem očitno nekaj ni v redu z informacijami, ki jih imate na voljo, oziroma morda ne gledate pravih informacij ali pa se na trgu zares dogaja nekaj neobičajnega, kar je tudi pomembna informacija,« pravi naš svetovalec.
Načrtovanje prodaje v kriznih časih
V obdobju krize, ko začne prodaja padati, podjetja pogosto reagirajo panično in naredijo nekaj osnovnih napak, ki bi se jim lahko z nekaj premisleka vendarle izognila. Ključne napake, ki jih naredi vodstvo, so:
• močno okrepi pritisk na prodajalce;
• začne pripravljati »velike« analize;
• poveča nadzor;
• predvsem začne veliko razmišljati o rezultatih;
• nekateri se na vrat na nos lotijo sprememb v izdelkih, ker želijo spremeniti svoj splet izdelkov.
Na ravni prodaje se vse to odraža tako, da prodajalci začnejo z večjo vnemo in v večjem številu kot dotlej napadati nove kupce in iskati nove priložnosti … Kar pa je, kot pravi Urh, prav tako napaka. »V krizi je prvi zakon kriznega načrtovanja: Oprimite se obstoječih kupcev, ker vam zaupajo in ker imate z njimi že vzpostavljen dober partnerski odnos. Usmeriti se morate na uspeh obstoječega kupca. Vprašati se morate, kako bi bil lahko vaš kupec še uspešnejši z vašo ponudbo. Seveda lahko 'napadete' tudi nove kupce in razvijete novo ponudbo, a previdno.«
Prodajni načrt v treh delih
Mile Radivojević, Unichem d.o.o.: »V Unichemu načrtujemo prodajo v treh stopnjah. V maju naredimo srednjeročni prodajni načrt za naslednjih pet let. Septembra izdelamo letni načrt za naslednje leto, ki je že bolj konkreten. V njem načrtujemo prodajo za posamezne trge in skupine izdelkov. Tretja stopnja pa je izvedbeni načrt za naslednje leto. Tega morajo pripraviti vodje prodaje in posameznih področij v sodelovanju z marketinško službo do 25. novembra. V izvedbenem načrtu načrtujemo prodajo za vsak mesec posebej. Izvajanje načrta preverjamo tedensko, to je vsak petek, in mesečno.«
Vir in informacije: Podjetnik, Januar 2009, www.podjetnik.si, Avtor: Nives Pahor
